B., la nouvelle assistante de direction, est là depuis cinq mois. Son travail est très professionnel, le contact passe bien avec son chef, mais elle ne parvient pas à s’intégrer à l’équipe. La précédente assistante, partie à la retraite, était fort appréciée et les collègues ont du mal à s’habituer au changement, surtout que la nouvelle assistante a établi une distance qui tranche avec la jovialité de la précédente. Les tensions sont palpables, la communication difficile ; il y a beaucoup de non-dits.

Le manager a besoin de nos compétences pour permettre à l’équipe de sortir de cette relation conflictuelle et fluidifier la communication, n’ayant ni le temps ni le souhait de se consacrer à ça. Après consultation et accord de ce dernier, nous rencontrons d'abord l’assistante puis le reste de l’équipe. La stricte confidentialité des entretiens et la garantie de notre neutralité apaiseront certaines craintes. Chacun expliquera sa vision de la situation. Une médiation de groupe sera ensuite proposée à l’équipe. Nous établirons le cadre et leur expliquerons les règles de la médiation lors de la première séance. Entre autres, nous insisterons sur le fait de ne pas s’interrompre et d’éviter les reproches (on parle pour soi).

Mis en confiance, tous pourront faire part de leur point de vue et la question du deuil sera évoquée par rapport au départ de l’ancienne assistante. Mme B. comprendra la situation et pourra mettre des mots sur ce qu’elle ressent et sa difficulté à trouver ses marques. Le processus durera six séances et les différents points seront abordés de manière structurée pour aboutir à un accord précis.

A partir de là, l’équipe communiquera plus facilement et s’engagera même à refaire le point après quelques mois, en notre présence. Le manager apprécia la qualité de notre intervention et nous avons également pu faire connaître l’utilité de la médiation à cette entreprise, notamment certaines techniques et outils pour mieux communiquer.